HONTZA

La forma de trabajar que tenemos en K2K Emocionando es bien distinta de cualquier otra consultora desde el primer minuto de nuestra relación con los posibles clientes.

Os cuento cual es nuestra operativa habitual y de paso vamos compartiendo desde el principio nuestra actuación en un proyecto.

Normalmente es el Gerente, el dueño, el presidente de la junta rectora, en definitiva, alguien que representa a la propiedad de la empresa quien se pone en contacto con nosotros. El contacto suele venir producto del conocimiento de las experiencias empresariales de Koldo, de la lectura de su último libro, o por medio de alguna persona involucrada en algúno de los proyectos que ya estamos llevando a cabo.

Afortunadamente nos llegan más peticiones de colaboración de las que podemos atender así que lo primero que hacemos es compartir en el equipo a cuales vamos a dar prioridad, en función de nuestras posibilidades de hacer frente al posible encargo.

Si vemos que el proyecto nos interesa, se mantiene una primera reunión con la propiedad de la empresa en la que Koldo escucha las necesidades que nos plantean y a su vez explica cuales son nuestras "condiciones". Yo he tenido la ocasión de participar con Koldo en dos de estas reuniones iniciales y para mi lo más importante de lo que le planteamos a la propiedad para involucrarnos en el proyecto es:

• Total y absoluta transparencia en la información de todo tipo (incluída económica) que sobre el proyecto se debe trasladar a todas las personas de la organización.
• Comportamiento absolútamente ético en toda la actividad de la organización, tanto a nivel económico financiero, como laboral, medioambiental, de seguridad, etc.
• Asunción de la dirección ejecutiva del proyecto con plenos poderes por nuestra parte.
• Reparto entre todas las personas del proyecto de una parte significativa (25-30%) de los resultados generados.
• Contrato con nosotros durante 2-3 años con posibilidad de rescisión por ambas partes en cualquier momento.

En más de una ocasión, el interés por parte del posible cliente ha finalizado tras esta reunión porque hay quien no está dispuesto a comprometerse con estos principios tan elementales que para nosotros son absolutamente inexcusables.

Nuestros honorarios profesionales consisten siempre en un fijo bastante moderado que depende de la dedicación que requiera el proyecto por nuestra parte y un variable, un porcentaje de los resultados que se consigan a partir de nuestra incorporación al proyecto. La idea es que nuestros honorarios no pueden quedar al margen del éxito o fracaso de nuestra actuación y queremos mostrar nuestra completa implicación vinculándolos directamente al resultado que seamos capaces de obtener.

No siempre ejercemos directamente la Coordinación, la Dirección del proyecto. En ocasiones es una persona de la propia organización elegida por nosotros y con nuestro asesoramiento y acompañamiento. Esto depende del tamaño de la organización, de las posibilidades de promocionar a alguna persona de dentro, etc. En caso dehacernos cargo personalmente de la Coordinación, puede ser por un periodo entre 6 meses y 2-3 años, en función también de la evolución de la propia organización.

En todo caso, nuestra participación es siempre temporal y tiene clara vocación de finalizar cuando la nueva organización este consolidada de manera que pueda tomar su propio camino.

Hasta aquí ya hemos visto unas cuantas diferencias sustanciales de nuestra actuación con respecto a una consultora tradicional, pero una vez que la propiedad de la empresa ha dado su visto bueno a nuestra contratación, nosotros exigimos un último y, para todos nuestros clientes, sorprendente requisito: hacer una asamblea con todas las personas de la organización y someter a votación nuestra presencia en el proyecto.

Vivir, aceptar, participar en el cambio de cultura que nosotros promovemos en las organizaciones no es un camino de rosas y nos parece imposible de llevar a cabo si las personas, todas las personas que van a ser las protagonistas de la historia no están involucradas voluntariamente, si no se comprometen personalmente con ello.

Esta Asamblea puede durar dos o tres horas y en ella Koldo va desgranando las ideas básicas de nuestra manera de entender la empresa, las relaciones entre las personas que la forman, la organización, etc.

No se habla de aspectos concretos sino de ideas. Nosotros no analizamos la empresa antes de comprometernos y no tenemos soluciones estandarizadas, recetas mágicas aplicables en todas partes; lo que tenemos son principios, ideas, valores que aplicados a cada situación de una manera particular hemos comprobado que obtienen resultados extraordinarios, y por eso en esta asamblea hablamos de confianza, de futuro, de responsabilidad, del bien común y no de ombligos, de personas y no operarios, de innovación, de trabajo en equipo...

También se ponen encima de la mesa algunos elementos concretos que suelen ser "sensibles" como la eliminación de las horas extra pagadas, la supresión de los puestos de dirección, encargados, mandos intermedios, etc, la eliminación de las máquinas de fichar, la sustitución del criterio de jerarquía por el de equipo autogestionado, etc.

Con todo esto, al finalizar todas las preguntas que cualquiera haya querido plantear, se celebra una votación secreta y con la participación de todo el mundo. Tras el resultado, y en función de este, anunciamos nuestra incorporación o no al proyecto.

Yo sólo he participado en una de estas asambleas, en la que se celebró en diciembre en la planta de Itziar de Nicolás Correa, que ha sido un caso un poco especial. En anteriores asambleas de este tipo los resultados de las votaciones habían estado por encima del 85% de votos favorable, con la mayoría entre el 95 y el 100% de acuerdo.

En Itziar no se alcanzó por poco este resultado y allí mismo decidimos que no había respaldo suficiente para hacernos cargo del proyecto. Fue un momento crítico ya que la mayoría favorable era muy amplia, pero no suficiente a nuestro juicio. Se acordó tomar una semana para despejar dudas, hacer visitas con las personas que lo deseasen a proyectos ya en marcha, reuniones aclaratorias, etc y una última asamblea, ya sin nuestra presencia, en la que tomar la decisión definitiva. El respaldo en esta ocasión superó el 95% de las personas, motivo por el cual hoy mismo hemos dado inicio al Proyecto Itziar.

Esta es poco más o menos mi visión de nuestra forma de actuar al inicio de los proyectos en los que participamos. Espero que os haya resultado más sugerente que pesado. En próximos post os iré contando qué hacemos a partir de este momento.

(La foto es de mi buen amigo gallas)

Hace año y medio publiqué unos cuantos videos en youtube con cosas que utilizaba en charlas y reuniones internas de Visesa. (con cierto éxito además, pues han tenido más de 40.000 reproducciónes en conjunto :-O)

En uno de ellos comentaba lo que para mi significaba el ciclo PDCA:

A raíz de un post de Julen sobre la P de planificación de este ciclo PDCA he reflexionado un poco sobre mi experiencia a la hora de poner todo esto en práctica en el ámbito de la Gestión Estratégica de las organizaciones empresariales y cada vez estoy más en la línea de que debemos escribir el ciclo como pDCA, con una p minúscula de "pocaplanificación"

En un entorno en el que todo cambia a gran velocidad, con una competencia global, con oportunidades y amenazas emergiendo a la vuelta de cada esquina, dedicar demasiado tiempo a la planificación estratégica puede llevarte a perder oportunidades y a perder el propio tiempo dedicado a una planificación obsoleta antes siquiera de ver la luz. Y cuando digo mucho tiempo no me refiero a meses sino a semanas.

Creo que hoy en día la planificación estratégica se debe realizar en unos pocos días, con gran flexibilidad y con capacidad de ajustarla de manera rápida; debe ser una planificación basada en poca información de muy buena calidad y mucho sentido común, olfato e intuición; una planificación estratégica que se pueda modificar al primer síntoma de que no es adecuada; una planificación que nos permita equivocarnos y por lo tanto innovar.

Evidentemente esto implica convivir con el caos (ojo, no confundir con la anarquía), aceptar de verdad que nos equivocamos y no pasa nada, cambiamos de estrategia y todos tan contentos, asumir el cambio como algo permanente, como un valor fundamental de nuestra cultura corporativa y no como un mero hito puntual.

Recuerdo la cantidad de veces que en Visesa me decían "pero habrá que parar en algún momento y asentar los cambios, no? porque así no podemos seguir siempre"... es humano, necesitamos la seguridad, aferrarnos a algo que se mantenga inmutable, que nos de estabilidad; el problema es que la realidad, el mundo no nos espera, no se detiene para que nos asentemos con tranquilidad, sino que sigue girando y avanzando con nosotros o sin nosotros.

Pero también es verdad que cuando te dejas llevar por este caos y empiezas a "surfear" la realidad, adaptandote a cada instante, dejando de lado lo que ayer era evidente y abrazando lo que anteayer te parecía imposible, cuando pruebas esa forma de gestionar, amigo, te garantizo que no vas a querer hacerlo de otro modo porque lo que puedes disfrutar, lo que te puedes divertir, lo que te puedes apasionar, lo que puedes probar, equivocarte y volver a intentar, las veces que te puedes caer, reirte de ti mismo y volver a levantarte, eso no lo vas a querer perder por nada del mundo.

Interesante y sencilla inciativa que descubro a través de Negociame (un "clon" de meneame.net pero centrado en el ámbito de la empresa, los negocios, etc, muy recomendable, por cierto) en el blog La Cartoteca

Tan simple y tan útil como ir geo-localizando en google maps los ERE que van presentando las empresas. De momento lo ha puesto en marcha UGT sólo en Cataluña, pero seguro que se irá extendiendo.

Aprovecho el post para "colar" una breve reflexión sobre lo que, a mi juicio, ha puesto al descubierto esta crisis mundial:

Para que el "sistema" económico funcione es imprescindible que consumamos más y más productos, servicios, o lo que sea; cuanta más demanda hay, lo que genera más ventas, a su vez más producción, que conlleva más crecimiento, y este más empleo, y por lo tanto más salarios (con moderación por aquello de la inflación) y de nuevo más consumo, más ventas y dale molino que la rueda no pare...

...si la rueda no para , o conseguimos que sólo una quinta o a lo sumo una cuarta parte de la población mundial se beneficie y dejamos al resto en la más absoluta miseria o nos cargamos el planeta irremediablemente (probablemente las dos sean compatibles)

...pero si la rueda para (como sucede ahora), no consumimos (por falta de crédito, por miedo, por si acaso, o por lo que sea), entonces caen las ventas, y con ellas la producción, entramos en recesión, lo que nos lleva a decenas de miles de parados más, a reducciones en el poder adquisitivo general y en consecuencia a nueva caída del consumo, de las ventas, más paro, etc.

El "sistema" es genial, tanto si la rueda gira hacia delante como si gira hacia atrás, las consecuencias son nefastas, tanto a corto como a largo plazo... de verdad, que o tomamos cartas en el asunto o esto se nos va de las manos.

A raíz de un post de Jose del Moral en CyberEuskadi, se plantea un interesante debate al que me apetece mucho aportar mi punto de vista.

Dice Jose que se prevé que a la próxima convocatoria de Osakidetza (el servicio vasco de salud) se presenten unas 80.000 personas (el 4% de la población) para 2.500 plazas y que eso le parece una auténtica ruina para el país por lo que propone algunas medidas entre las que destaca la de desincentivar el ansia funcionarial de la gente, reduciendo significativamente las buenas condiciones laborales de este colectivo.

Coincido con Jose en que tenemos un problema, pero discrepo radicalmente de las soluciones que propone.

Hace ya mucho, en los inicios de este blog, que expresé mi opinión sobre los funcionarios, y a fecha de hoy la sigo manteniendo.

Ciertamente una sociedad no puede mantenerse si todo el mundo es funcionario, y efectivamente, hoy en nuestra sociedad hay decenas de miles de personas que consideran esta opción como la primera y mejor salida profesional que tienen.

¿Por qué?

A mi juicio estamos viviendo un cambio de valores importantísimo en nuestra sociedad y no estamos siendo capaces de adaptarnos convenientemente: hoy, para muchas personas, el trabajo, la carrera profesional, no es el centro de su vida, no es su espacio primordial de realización personal, no es su nexo social y comunitario esencial... es un medio, una forma de conseguir dinero y tiempo para hacer y para vivir otras cosas.

Oigo a muchas personas decir que claro, que esto es así porque los jóvenes de hoy en día lo tienen todo hecho, no tienen que luchar por salir adelante como sus padres y que viven totalmente acomodados... seguramente haya un punto de razón, pero ¿qué hay de bueno en trabajar 16 horas al día en tres empleos durante 30 años para poder sacar a tu familia adelante? ¿quién en su sano juicio desea eso para sus hijos? Afortunadamente hoy, en general, vivimos razonablemente bien, no tenemos que luchar por "sobrevivir" y en consecuencia nos importan mucho más otras cuestiones.

Y la empresa no acaba de entender esto y sigue haciendo lo mismo que ha hecho siempre: tratar de "comprar" (en el término más peyorativo) la voluntad de las personas simplemente con dinero.

Y mientras socialmente se afianzan valores como la transparencia, la participación social, la democracia, la ecología, la solidaridad, el acceso libre y universal a la información, la creación colaborativa, el reconocimiento de la comunidad como recompensa, etc, etc, la empresa sigue ofreciendo el mismo modelo de organización militar, sectaria, oscurantista, paternalista y obtusa, aderezada con remuneraciones por objetivos, y otras memeces que ya no interesan a nadie.

Un país de funcionarios en inviable, pero la solución no pasa por igualar a peor a todo el mundo, sino por adaptarse a lo que las personas están demandando y para ello las estructuras de la empresa tradicional son un enorme lastre. Tenemos que diseñar nuevas organizaciones, nuevos proyectos en los que se combine la confianza y la seguridad con la audacia y la pasión, donde sea compatible el desarrollo personal con el proyecto común, donde la vida profesional se integre de forma natural junto al resto de nuestra vida, de nuestros intereses y pasiones, donde no tengamos que dajar nuestros valores personales a un lado sino que estos formen parte esencial del proyecto... y para ello quizá sea necesario empezar por deshacerse del mismo concepto de empresa como la entendemos hasta hoy, pero esto ya es otra historia...

Os dejo algunas "perlas" de la entrevista que le hicieron a Koldo Saratxaga el otro día en El Correo y que podéis leer completa aquí y aquí.

"El problema está en que nos han dicho: 'tú, hijo, no hables mucho' o 'en boca cerrada, no entran moscas' o 'tú contesta sólo a lo que te pregunten'. ¡Cambiemos esa cultura! Hay que decir lo que sentimos, no lo que interesa decir. Hay que crear organizaciones sin miedos y sin temores. De las ideas surge el futuro y la creatividad"

"La transparencia deriva en la confianza. Si no conoces, poco puedes aportar. Con el poder concentrado, surge el miedo. El gran error es no enganchar con el proyecto. Hay que ser generosos, y cuidar y mimar a las personas. Hay que dar libertades, esas cosas, en fin, que no se hacen. No vale decir: 'Ahora, como tengo crisis, voy a crear equipos'. ¿Tú vas a crear equipos, confianza? ¿Tú, que cuando vienen cuatro días malos lo primero que has hecho es empezar a echar gente a la calle?' Antes de eso hay que hacer piña y músculo. Lo fundamental es la visión de futuro"

Y en esas estamos...

Personas, Innovación, son los mantras de que se repiten día tras día en la mayoría de las organizaciones: “Las personas son el principal activo de nuestra empresa”, “La innovación es una labor de toda la organización”, son frases que se oyen a cada paso y que están impresas con letras doradas en todos los Planes, Misiones, Visiones, Valores, etc, etc.

Por eso, cuando llegan los momentos duros y difíciles, cuando a las empresas les asalta la incertidumbre del futuro y toca tomar medidas para resituarse de cara al largo plazo, cuando hay que sacar lo mejor de la organización para sobrevivir, lo que todas hacen de inmediato es… despedir a todas las personas que sea posible!!!

Luego tú, empresario, directivo, te sorprendes y te quejas amargamente de que “tu gente”, en especial la “gente joven” no se compromete con el proyecto empresarial, no comparte los valores ni los interioriza, no tiene capacidad de esforzarse ni de apechugar cuando vienen mal dadas.

Pues claro que no, porque la “gente” de tu empresa no se cree nada de lo que pones en los papeles, se cree únicamente lo que ve que haces, y lo que ve es que tu eres el primero que no cree en esos valores, que eres el primero que no innova, que eres el primero que ante las dificultades no se esfuerza sino que echas mano del camino fácil y sencillo (a la puta calle, gentuza!, que diría el jefe de Camera Café), que eres el primero que no tiene el más mínimo compromiso con las personas que trabajan en tu empresa, que eres el primero que detrás de cada personas sólo ves un coste que hay que recortar… ¿qué esperas que hagan ellas a cambio?

“¿Y qué quieres que haga si no hay trabajo, que le mande el sueldo a la gente a casa por no hacer nada?” Pues no lo sé, quizá, ¿lo has considerado siquiera? ¿Has contemplado mínimamente alguna otra opción además del despido? Me juego una mano a que no.

Me juego una mano a que no has considerado ninguna de todas estas posibilidades que podrías manejar:

Podrías empezar por aceptar tu y hacer asumir a los dueños o accionistas de la empresa que vienen tiempos difíciles y que habrá que aguantar pérdidas en los próximos 2 o 3 años pero que en este tiempo la empresa saldrá fortalecida y podrá en los siguientes años recuperar con creces esas pérdidas. Además, no hay debes olvidar que en estos últimos años seguramente os ha ido fenomenal y habéis ganado mucho dinero y era evidente que no siempre iba a ser así. Eso es una empresa, unas veces se gana y otras se pierde, el que sólo quiera ganar que compre Letras del Tesoro.

Podrías seguir por marcarte que tu principal prioridad como máximo directivo de la empresa es poner a salvo y garantizar a toda costa el mayor activo de la empresa: las personas que en ella trabajan, sin las cuales no hay futuro a medio y largo plazo. Esto además está totalmente en línea con la Responsabilidad Corporativa de la que seguro has venido haciendo gala en años anteriores.

Podrías a continuación reunir a todas las personas de la empresa y contarles la verdad de lo que está pasando: que la crisis es descomunal, que no hay trabajo y que no se sabe cuando se remontará, pero que la empresa tiene como principal objetivo garantizar la permanencia de todas las personas en la organización y adoptar las medidas necesarias para salir reforzados. Es el momento de anunciar que la empresa tendrá pérdidas en los próximos años y que los dueños y accionistas lo asumen y van a apechugar con ello. La empresa no saldrá adelante si no es con el compromiso total y firme de todas las personas que ahora la forman y por lo tanto podrías perdir a todo el mundo corresponsabilidad y asumir la situación de excepcionalidad.

Seguramente uno de los principales problemas que tendrás es que la crisis te ha dejado sin pedidos y no tienes trabajo suficiente para ocupar a todo el mundo: es terrible, pero también una oportunidad para poner a un montón de personas a hacer cosas que hasta ese momento no habías podido; en lugar de enviar a las personas a su casa, podrías aprovecha que tienen las manos más libres para que puedan utilizar a tope su cerebro:

- Formación: dentro de tu organización hay mucho conocimiento, es el momento ideal para que se comparta y se transmita internamente. No tiene coste y a medio plazo puede ser un valor diferencial.

- Polivalencia: aprovecha para formar y que más personas hagan cosas diferentes de las que hacen habitualmente, incluso cosas muy diferentes, de manera que consigas que tu organización sea más flexible y más adaptable. No sólo se beneficiará la empresa, sino también las personas, que mejorarán su empleabilidad notablemente.

- Innovación: dale a las personas la oportunidad de pensar, de dedicar tiempo a buscar mejoras reales, nuevas oportunidades de negocio, nuevos productos; “el hambre agudiza el ingenio” dice el refranero popular y es cierto; cuando las cosas van bien es muy difícil involucrar a las personas en buscar innovaciones (“si funciona ni lo toques”), pero cuando las supervivencia de todos está en juego verás cómo hay un auténtico caudal de imaginación enfocada. Crea equipos, dales medios, potencia a tope la generación de ideas.

- Salir a la calle: en momentos difíciles es la ocasión de estar con todas las energías puestas en conseguir más trabajo de más clientes. Aprovecha a las personas que tienes para multiplicar tu presencia en el mercado. Esto mejorará la polivalencia, incrementará la confianza de tus clientes y te pondrá en una situación fantástica de cara al futuro.

- Reorganizar internamente: elimina trabajos que no añaden valor como los de control, papeleo, burocracia, etc y reorganiza para potenciar las areas y los equipos que sí te aportan valor, especialmente los que están en contacto directo con el mercado.

- Mejorar los medios productivos: aprovecha para hacer mantenimientos, para introducir mejoras técnicas, para probar nuevos materiales, utillajes, etc, para reorganizar el almacén, el archivo o para incorporar nuevas metodologías de trabajo; en definitiva pon todo en orden, haz todo aquello que nunca pudiste hacer por falta de tiempo, y esto te pondrá en situación inmejorable de cara al futuro.

- Mejora tu servicio al cliente: si hay menos trabajo quizá puedas hacer lo que tengas en mucho menos tiempo y eso puede ser un factor diferencial para obtener más pedidos. Céntrate en el servicio, en dar los mejores plazos de la competencia, en hacer el mejor seguimiento al cliente.

Estas son sólo algunas de las decenas de ideas que se pueden pensar en función de cada realidad concreta, pero en el fondo subyace una misma línea argumental: imagina que te empieza a doler una pierna, y que el dolor es muy fuerte y no sabes de donde viene, ¿acaso lo primero que haces es cortarte la pierna y arreglado el problema?

Muy al contrario, intentas de todo, con todo tipo de tratamientos, medicinas, etc, etc para mejorar, incluso aunque en el corto plazo te supongan problemas importantes, y sólo aceptarías cortar la pierna si estuviese en riesgo tu propia vida.

Pues esto es lo mismo: antes de tomar la decisión de despedir a parte de las personas de la empresa hay que intentar absolutamente de todo, incluso asumiendo pérdidas y lo que sea, y sólo cuando sea inevitable por riesgo flagrante de desaparición de la empresa se debe asumir esa decisión.

(Director y profesor del Innovation and Entrepreneurship Group en la MIT Sloan School of Management.)

La conferencia de Hippel en el BGC+i ha sido probablemente la que me ha parecido más sugerente porque plantea un punto de vista del origen de la innovación francamente interesante y con un potencial inmenso de desarrollo.

La tesis principal de Hippel es que una buena parte de la innovación la realizan los usuarios y no los fabricantes, pero se trata de una innovación invisible.

Siempre se ha dicho que el objetivo de las empresas es identificar necesidades que las personas no tienen cubiertas para ofrecerles un producto que les dé satisfacción a esa necesidad.

Sin embargo la realidad no funciona exactamente de esta manera ya que para que una empresa desarrolle un nuevo producto necesita en la muchas ocasiones tener la certeza y la seguridad de que hay un mercado al que dirigirse.

Por eso, multitud de innovaciones nacen de los propios usuarios que, utilizando elementos a su disposición, crean un nuevo producto que les resuelve su necesidad. Otros usuarios descubren esa creación y la imitan, generando una cierta comunidad en torno a ese nuevo desarrollo. Es entonces cuando la empresa se percata de que existe un posible mercado y de que hay una solución para esa necesidad y la implementa.

Hay múltiples ejemplos de esta innovación del usuario:

• El sistema de regadío circular lo desarrolló un granjero norteamericano utilizando una tubería, unas ruedas de camión un par de émbolos y otros útiles a su alcance. Otros granjeros de la zona se dieron cuenta de que era una genial idea y le imitaron con lo que tenían a su alcance; solo entonces es cuando una empresa especializada en sistemas de regadíos ve este sistema y realiza un desarrollo comercial del mismo. Sin embargo, cuando se le pregunta a la empresa quién desarrolló la innovación, indudablemente responden que ellos.

• Otros ejemplos son las mountan bikes que nacieron como modificaciones de bicicletas convencionales por parte de usuarios que querían usarlas para montaña, la cosmética con proteínas y productos naturales son recetas tradicionales, los cochecitos de bebé especiales para hacer jogging, el skateboarding, multitud de aparatos y herramientas médicas, etc, etc, etc.

Podemos decir que las innovaciones de usuario son aquellas que quien las desarrolla lo que espera es beneficiarse de su USO. Pueden ser por tanto innovaciones hechas por clientes, por trabajadores, por proveedores, pero que su finanlidad no es inicialmente la comercialización sino cubrir una necesidad de uso que el desarrollador tiene.

Por el contrario, las innovaciones de fabricante son aquellas de las que lo que se espera es un beneficio por su VENTA, y no por su uso.

El usuario es especialmente hábil en la innovación relacionada con nuevos elementos que tienen nuevas funcionalidades, mientras que los fabricantes son especialmente buenos en innovaciones que logran mejoras de eficacia o eficiencia de los productos existentes.

La innovación de usuario no es un fenómeno aislado o puntual. Se calcula por ejemplo que el 10% de las personas que adquieren material de montaña modifican, adaptan y crean nuevos elementos para cubrir sus necesidades. Este 10% significan diez millones de personas innovando.

La innovación de usuario tiene en el abaratamiento de los costes de diseño y de comunicación un aliado fenomenal ya que la generación de comunidades de personas que comparten sus innovaciones es realmente sencilla y barata y en algunos campos como internet o como los equipamientos deportivos, está llegando a competir en igualdad de condiciones con las grandes empresas ya que comparativamente hay muchísimos más usuarios innovando que personas en los departamentos de I+D de las empresas y porque además estos usuarios innovan para su propio uso por lo que ven normal y deseable que su innovación se comparta y distribuya de manera gratuita lo que hace que se pueda extender y desarrollar a una velocidad increíble.

Para una empresa es muy importante buscar las innovaciones que están generando sus clientes y ser consciente de que ahí tiene un fuente importante de inspiración. Si no sabes de donde vienen tus innovaciones, no podrás ir a buscar más al mismo sitio.

Y aún más, ya hay empresas que conscientes de esta situación lo que hacen es favorecer y facilitar que sus clientes y usuarios modifiquen sus productos, ofreciendo toda la información de diseño y desarrollo e incluso ofreciendo herramientas virtuales o reales para poder hacerlo.

No sólo las empresas, sino países como Dinamarca han considerado que esta innovación, que no está contabilizada en ningún sitio y que no recibe subvenciones estatales de ningún tipo, es de tal calibre y tan importante para el país, que debe existir una política de desarrollo expresa de la misma.

Si queréis más información en la propia web de Hippel están sus libros en descarga gratuita así como otra documentación de interés, aunque toda ella en inglés, por supuesto.

En los próximos días iré contando con detalle el contenido de las ponencias que más me han interesado del VII Business Global Conference sobre innovación en el que he participado estos dos últimos días, pero os adelanto algunas valoraciones de urgencia:

- El interés de las ponencias ha sido difectamente proporcional a la extravagancia del calzado de los ponentes: genial el caso del Circo del Sol cuyo ponente calzaba unos espectaculares zapatones de payaso, muy sugerentes las ideas de Eric Von Hippel quien combinó su traje y corbata con unas estratosféricas deportivas, muy interesantes Goddard y Chesbrough con unas discretas pero informales zapatillas... a partir de ahí, zapato clásico igual a ponencia tostón.

- Lo último que esperas ver en un congreso como este es a un cura, vestido de cura (vamos, con la doble blanca al cuello) y hablando de su cadena de 20 restaurantes por el mundo y de su última cena hace dos días con Bill Gates... aún no salgo de mi asombro.

- Es indignante venir a un congreso sobre innovación con una ponencia sobre "recursos humanos" en la que las grandes innovaciones descubiertas son el buzón de sugerencias, el premio a la mejor idea de los empleados, la evaluación del desempeño por más de un mando y youtube para emitir los comunicados del presidente de la compañía. Y como colofón un modelo matemático para demostrarle al Presidente que los empleados felices producen más beneficio para la empresa... menos mal que no demostraron lo contrario, si no ya imagino lo que hubieran hecho.

- Debería existir una especie de código ético de los congresos en el que se prohibiese a los patrocinadores ser también ponentes. Financiar un evento no debería dar derecho a colarse en el programa para vender tu empresa, especialmente cuando no aportas absolutamente nada al tema tratado. Para eso están las ferias o las jornadas de puertas abiertas y no un Congreso que cuesta 300€ por inscripción.

- Cada vez que oigo "gestionar la innovación", "sistematizar el proceso de innovación", "herramienta, plan estratégico, agenda, de innovación" me acuerdo de otros famosos oxímoron como el de "inteligencia militar", "cura castrense" o "derecha civilizada"

Dicho esto que si no reviento, prometo centrarme en contar las experiencias interesantes y las ideas inspiradoras que han sido muchas. Pero todo ello, a partir de mañana ;-)

Muy sugerente el post del blog de Eduardo Punset en el que tras su entrevista con el neurocientífico Larry Parsons, concluye que emocionarse con lo que uno hace es vital, pero sin que esa emoción nos lleve a perder de alguna manera el control de nuestras acciones. En consecuencia: emocionarse sí, pero no demasiado.

Para alguien como yo que trabaja en una organización que se llama "K2K Emocionando", esta reflexión es muy relevante.

En este video lo explica fenomenalmente bien. ¿Qué os sugiere a vosotros?

Mucha gente me pide que le cuente exactamente qué es lo que hacemos en K2K Emocionando. No es fácil, pero diría que se resume enalgo así como liderar transformaciones rádicales de las organizaciones para que alcancen resultados (de todo tipo) excepcionales.

Lo de la transformación radical me parece especialmente relevante porque como nuestro modelo se basa en las personas, en un nuevo estilo de relaciones, hay quien piensa que eso significa que todo es un camino de rosas en el que todo el mundo está felíz de manera permanente, que lo único importante es el buen rollo... en absoluto.

No nos autoengañemos, ni engañemos a nadie: los cambios profundos son dolorosos y por el camino hay sufrimiento, hay miedo, hay enfrentamiento, hay frustración... si no, es que sólo estamos actuando de manera superficial y por lo tanto el cambio apenas tendrá ningún efecto real y duradero.

Mi sensación es que en estos procesos de transformación se generan sensaciones y vivencias muy parecidas a las de una persona joven cuando se emancipa, cuando se marcha de casa de sus padres para vivir su propia vida tomando sus decisiones y asumiendo plenamente sus responsabilidades; distinguiría al menos una secuencia en tres escenario:

- La euforia de la liberación: lo mismo que al o la joven cuando sale de casa de sus padres por primera vez, en una empresa en la que las personas comienzan a hacerse con las riendas de la situación, a tener toda la información, a tomar decisiones, a no necesitar a los jefes ni mandos intermedios, etc, se produce una fase de euforia, una sensación de fuerza terrible. Suele ser un momento de máxima implicación, de altísima motivación, donde todo se ve posible y no hay límites ni obstáculos.

- La dureza del día a día: más pronto que tarde la realidad se encarga de hacer bajar esa euforia y al igual que ese joven en su casa tiene que enfrentarse a cada problema sin acudir a sus padres, tiene que tomar cada decisión y equivocarse un montón de veces hasta acertar, tiene que vivir con mil incertidumbres, con la soledad o con la problemática de la convivencia, en la empresa sucede lo mismo, y de repente surgen todos los problemas de siempre, más un montón de ellos nuevos, y lo mismo que antes todo era posible, ahora ronda por la cabeza una pregunta terrible ¿no estabamos mejor antes? Esta fase es muy dura, hay que tomar decisiones que no a todo el mundo le van a gustar, hay que seguir y no desfallecer en los criterios planteados a pesar de que todo indica que nos estamos equivocando.

- Disfrutando con el nuevo proyecto: algunas organizaciones no salen de esa segunda fase, pero las que lo logran, las que no cejan en el empeño, las que luchan por hollar la cumbre a pesar de la ventisca, esas dan un salto realmente espectacular y ven como poco a poco el cielo se despeja y se aprecian todos los resultados del duro trabajo realizado, sin el cual nada se hubiera logrado. Es cuando realmente las personas disfrutan de verdad con su proyecto porque ahora sí que es suyo y porque nadie se lo ha regalado, sino que han peleado por él y siguen haciéndolo cada día desde su compromiso y su responsabilidad. La transformación se ha producido y ya es difícilmente reversible. No es momento de dormirse y habrá que seguir caminando, pero ya nadie querrá darse la vuelta sino avanzar y lograr nuevas metas.

Tomar las riendas, hacerte responsable, ser consecuente, comprometerse, decidir y asumir las consecuencias, son actitudes difíciles tanto en la vida en general como en nuestra vida profesional en particular. Y todo esto no se consigue sin esfuerzo, ni se logra tras un feliz y agradable paseo primaveral, pero no hay nada más valioso y más preciado para una persona que aquello que ha logrado por sí misma, con esfuerzo y con la ayuda y la participación de sus compañeros.

Al menos es mi opinión y mi vivencia ;-)

(La foto es de Monkeyleader)